La mobilité intelligente et l’électrification accélèrent la transition vers la e-mobilité. Les ventes de véhicules électriques VE ne cessent d’augmenter, dépassant à présent plus d’un million d’unités dans le monde, ce qui en fait l’un des segments du marché de l’automobile qui connaît la plus forte croissance. Si des disparités géographiques existent, la tendance s’accélère et les ventes devraient augmenter dans les années à venir. Bloomberg New Energy Finance prévoit ainsi que d’ici 2040, les ventes de VE représentent 57% du total des véhicules léger pour atteindre 32% du parc mondial, et que les ventes de bus municipaux soient, elles aussi, à 81% électriques. Prévisions qui sont d’ailleurs revues à la hausse année après année, que ce soient celles des optimistes, comme BNEF ou celles d’organisations plus conservatrices comme l’OPEP Organization of the Petroleum Exporting Countries ou l’AIE International Energy Agency [1]. Le déploiement d’infrastructures de recharge pour véhicules électriques IRVE, notamment des bornes de recharge, est essentiel pour l’adoption à grande échelle des véhicules électriques. Mais le déploiement d’une infrastructure de charge associée à la pénétration des VE crée aussi de nouveaux débouchés et attire de nouveaux acteurs venant du monde de l’énergie ou de celui de la mobilité, mais aussi des startups, ou encore des gestionnaires d’infrastructures. L’émergence de nouveaux business models BMs accompagnant les hausses continue de volumes de VE rend ce marché attractif. Il est encore cependant encore en pleine structuration ; et les volumes, s’ils sont en hausse, restent encore trop limités aujourd’hui pour prévoir précisément la rentabilité financière et les avantages économiques pour les acteurs du marché. La clé consiste à adopter des modèles d’affaire viables leur permettant de se différencier de leurs concurrents sur un marché de plus en plus encombré. Le talon d’Achille du marché des VE se situant dans l’infrastructure de charge, il s’agit d’une piste cruciale à explorer pour acquérir un avantage concurrentiel. Alors que la pénétration de VEs augmente et que les infrastructures liées aux VEs s’étendent, deux questions-clés deviennent essentielles pour les entreprises actives dans ce secteur Où investir quelle partie de la chaîne de valeur concentrera le plus de valeur et permettra les marges les plus élevées ? Quand investir quel est le point de bascule » à partir duquel les volumes de VE sur les routes rendront les business models économiquement viables, là où ils sont encore, au mieux, prometteurs ou, au pire, durablement déficitaires ? Les Business Models émergents dans l’écosystème des recharges de véhicules électriques Les trois premières catégories d’acteurs équipementiers, gestionnaires d’infrastructures et fournisseurs d’énergie correspondent aux différentes parties de la chaîne de valeur. D’autre part, les opérateurs de mobilité adoptent des BMs impliquant différentes étapes tout au long de la chaîne de valeur, combinés de différentes façons. De cette façon, ils créent de nouvelles propositions de valeur, avec des offres innovantes, débloquant de nouvelles sources de revenus. Nous avons mis en évidence les acteurs susceptibles d’adopter un Business Model donné. En effet, les acteurs tels que les constructeurs automobiles, les fournisseurs de pétrole et de gaz ou les revendeurs d’électricité qui ne peuvent ne pas rivaliser sur d’autres marchés, adoptent aujourd’hui les mêmes Business Models et entrent en concurrence directe. Les frontières entre les acteurs sont en train de s’estomper. Pour chacun de ces Business Models, nous avons détaillé leur proposition de valeur, leurs sources de revenus, leur positionnement sur la chaîne de valeur, leur attractivité pour les segments commerciaux et clients concernés. Évaluation provisoire des Business Model selon trois critères L’évaluation des Business Models identifiés est un exercice nécessairement partiel. Compte tenu du rythme rapide des changements technologiques et de l’expansion soutenue du marché, il est probable que le tableau présenté ici évoluera rapidement. Néanmoins, nous pensons que quelques facteurs essentiels peuvent déjà être identifiés[2]. Cette comparaison fournit une boussole pour naviguer dans la complexité et constitue une base de référence saine pour les évaluations futures. Lorsqu’on examine la maturité de Business Models, quatre d’entre eux se distinguent aujourd’hui La Fabrication et le PPP avec délégation potentielle comptent sans surprise parmi les plus stables, car ils ont été les premiers à apparaître sur le marché et à durer jusqu’à aujourd’hui. La facturation directe pour le fonctionnement des points de charge est également devenue une caractéristique classique de la vie quotidienne des utilisateurs de VE, à l’instar des plateformes d’interopérabilité, qui disposent de communautés établies et de sources de revenus stables. Cependant, la recharge intelligente, principalement B2B, et le V2X, qui est B2C et B2B, semblent être les Business Models les plus prometteurs. Avec des coûts limités et un potentiel énorme grâce aux technologies comme le V2H ou le V2G, ainsi que la gestion de la charge, ils pourraient redessiner le coût total de possession de l’IRVE. D’autre part, la fourniture d’énergie de bout-en-bout est sur le point de se développer. Malgré des investissements initiaux élevés, un nombre croissant d’acteurs développent ce modèle économique Les acteurs du secteur pétrolier et gazier ont été les premiers à redéfinir les limites entre l’approvisionnement en carburant et celui en électricité grâce à une importante vague de fusions et acquisitions. L’achat de Direct Energie par Total, par exemple, l’a transformé en un service public à taille réelle, capable de répondre à tous les besoins en énergie de ses clients. Les constructeurs automobiles ont été les deuxièmes à pénétrer sur ce marché et à tenter d’exploiter les opportunités ouvertes par ce Business Model. Tesla est de loin le cas le plus connu en matière de packs d’énergie groupés, mais Nissan renforce également ses offres. Il est toutefois à noter que les constructeurs automobiles ne visent pas à vendre directement de l’énergie aux clients. En fait, ils offrent un ensemble permettant aux clients de se prendre en charge un véhicule électrique, des panneaux solaires et une batterie supplémentaire, dans le cas de Nissan. Une perspective d’avenir Malgré une meilleure compréhension de la chaine de valeur de la recharge de VEs ainsi que des Business Models associés, il reste pour l’heure difficile de déterminer lesquels auront le potentiel le plus élevé pour dominer cet écosystème à l’avenir. De plus, les mouvements des acteurs le long de la chaîne de valeur et l’adoption des différents Business Models ne permettent pas de déduire qui est le mieux placé pour jouer le rôle de leader. Il est donc nécessaire d’examiner de plus près les préférences des clients pour comprendre quels segments seront les plus prometteurs et pour quel Business Model. En conséquence, il existe aujourd’hui de nombreuses incertitudes quant à la rentabilité des Business Models étudiés. Toutefois, des facteurs clés de succès se dégagent, comme une solide gestion de la relation client, le développement d’une expertise en data science et data management, ainsi qu’une compréhension fine des plateformes de technologie. Mais seule une réelle expertise des dynamiques de l’écosystème actuel permettrait d’adresser ces points efficacement. En conclusion, afin d’occuper une place dominante sur ce marché en plein essor, il est capital que les entreprises couplent une expertise fonctionnelle avec une excellente compréhension du positionnement des concurrents sur la chaine de valeur. On peut d’ailleurs observer aujourd’hui un regroupement de plusieurs sociétés visant à adresser au mieux les enjeux de ce marché en constante évolution, ce qui fait penser que le Business Model idéal n’existe, pour l’heure, chez aucune société, et que celui-ci résultera d’une combinaison des savoirs et des compétences. CETTE VERSION EST UN EXTRAIT DE L’ÉTUDE COMPLETE QUI CONTIENT DES ANALYSES PLUS DETAILLEES Cette publication a été initialement éditée par Enerpresse N°12339 qui publie une tribune sur un sujet énergétique chaque premier jeudi du mois. Ce point de vue a été co-écrit par Florent Andrillon, Vice President, Global Energy Transition Leader et Ozlem Bozyurt, Managing Energy Consultant de Capgemini Invent [1] IEA, Global EV Outlook 2018 – BNEF, Electric Vehicle Outlook, 2019 – OPEC, World Oil Outlook 2017 – [2] Notre analyse est fondée sur des données qualitatives issues d’interviews d’experts, de données quantitatives provenant d’organisations internationales et sur l’expérience pratique des équipes de Capgemini Invent intervenant sur l’e-mobilité dans plusieurs pays du monde.